Поработав почти два месяца на новой для меня позиции руководителя отдела снабжения, я понял, что это очень интересная должность, требующая массу интеллекта. Но также я удивился тому, что наше снабжение находится на очень низком уровне, учитывая тот факт, что выручка бьет рекорды.

Так получилось, что за все время работы нашей компании, на должность руководителя отдела снабжения я нанимал совершенно не тех людей. Эта должность в шутку была названа «проклятым местом». Всего на этой позиции работало четыре человека, причём с каждым происходила какая-то не хорошая история: от банального разгильдяйства до воровства интеллектуальной собственности компании. 

В конце концов я понял, что виноваты не эти люди, а тот, кто их нанимает – то есть я. Поэтому было решено проанализировать эту профессию, так сказать, на молекулярно-микроскопическом уровне. Через некоторое время я пал в шок: Боже, сколько же здесь потенциала для улучшений! Итак, 4 марта 2016 года, покинув место генерального директора и директора по продажам (формально ничего не изменилось), я начал активно, вдумчиво и ритмично работать...

Хотите понять, насколько хорошо работает ваш руководитель в отделе снабжения? Задайте ему несколько вопросов:

1. Какое количество номенклатуры закупается вашей компанией на регулярной основе? Какое количество этой номенклатуры является оптимальным на одного человека (сколько позиций ведёт один специалист снабжения?)
2. Назовите те самые 20% номенклатуры которые заставляют вас тратить 80% денег? 
3. Каким образом выглядит график поступлений номенклатуры каждой позиции по дням, неделям и месяцам?
4. Назовите позиции, по которым активно ведётся поиск более выгодной альтернативы? Когда последний раз по ним были коммуникации (обязательно нужно показать их) и сколько проведено коммуникаций за последние два месяца?
5. Какое количество предложений от поставщиков имеется на какую-либо позицию (из тех 20% самых «затратных»)? Сколько предложений является оптимальным для принятия решения?
6. Сколько аналогов у этой позиции?
7. Каков показатель конкретного специалиста отдела снабжения на данный момент по кредиторской задолженности? Это хороший показатель для таких, курируемых им, позиций?
8. Какое количество задержек поставок номенклатуры было за предыдущий месяц?
9. Сколько номенклатурных изделий поступает на склад в среднем за неделю?
10. Какая была средняя задержка поставки комплектующих относительно графика за какой-либо период (называете промежуток времени)? По каким позициям?
11. Какая цена за единицу конкретной позиции является целевой (плановой или таргетовой)?
12. Каков показатель эффективности работы конкретного специалиста с ценой за единицу вверенных ему позиций?
13. Каков бюджет на конкретную позицию/группу/снабженца на тот или иной период?
14. Какое количество заказов размещено за последний месяц? Какое количество заказов у конкретного поставщика? Сколько запросов было сделано перед тем, как заключить эту сделку?

Да, в общем-то и хватит. Вопросов на самом деле масса!

Чтобы ответить на эти незначительные вопросы, мне пришлось немало потрудиться, так как у нас отсутствовала соответствующая система измерения. Дело ведь не в том, что вопросы сложные, а в том, что на них сложно ответить, если у вас ничего не измеряется. А для того, чтобы производить измерения, используя системный подход (правильно, точно и постоянно), нужно поработать! Ведь каждый «правильный» менеджер должен стремиться измерить свою работу и работу подчиненных.

На самом деле, не все руководители снабжения могут ответить на эти вопросы. Но на самом деле, правило работает очень просто: если постоянно думаешь о том, что ты делаешь, то тебя нельзя удивить. И, важно отметить то, что я не видел зависимости между суммой заработка человека и качества ответов на эти вопросы (или качества работы управленца). Другими словами, не факт, что более «дорогой» руководитель будет справляться с работой лучше и вообще сможет решать поставленные ему задачи в отделе снабжения.
 

Также обязательно задайте руководителю такой вопрос: как он относится к работе после 18:00 или на выходных?

Как правило (это сугубо моё мнение), хорошие управленцы любят работать по выходным или в нерабочее время, так как получают удовольствие от самого процесса и хотят быть лучшими в том, что они делают.

В заключение хочется сказать, что, работая как все (в том числе, думая о своём деле как все) вы и будете как все. А «всех» много – 7 млрд. При такой большой конкуренции нужно всегда концентрировать свое внимание на работе, а также любить ее и постоянно стремиться к совершенству.